? 分配不搞“大锅饭”或单纯按职级。设立一个综合评估模型，参考多个维度：

? 历史贡献系数：加入公司时间、过往关键贡献（如项目里程碑达成、核心工具开发、重要客户获取等）。

? 当前价值系数：基于“内部结算”系统反映的近期贡献、承担的职责重要性、不可替代性。

? 未来潜力系数：在推动公司未来战略方向上的潜在价值、带教新人能力、跨领域学习能力。

? 文化契合系数：对实验室“信任、中立、解决问题”核心理念的理解深度、践行程度、在团队中的正向影响力。

? 由古民、陈明、李薇、赵博组成“贡献单位分配委员会”，依据上述维度，对首批候选成员进行背对背评估打分，综合计算后拟定授予数量草案，经内部公示（仅公布原则和流程，不公布具体个人数量）并沟通后确定。

3. 价值锚定与分红机制：

? “贡献单位”本身没有初始价格。其价值与实验室的整体价值成长挂钩。古民提出一个简化模型：每年年终，由“贡献单位分配委员会”参考公司关键非财务指标（如：核心工具用户满意度/信任度指标、深度付费用户增长与留存、新服务模式验证进度、知识体系沉淀度等）和财务健康度（收入、利润、现金流），结合外部市场对同类公司的模糊估值逻辑，协商确定一个“年度单位虚拟估值”。这个估值不必精确，旨在反映公司整体的成长态势。

? 当公司产生可分配利润（在满足运营和发展所需后）时，可启动虚拟分红。持有“贡献单位”的成员，有权按照其持有单位数量占当期参与分红的总单位数量的比例，分享分红池。分红资金来源于公司实际利润，是真金白银的现金分配。

4. 成熟机制：

? 为避免短期行为，授予的“贡献单位”并非立即全部生效。设定四年成熟期，每年成熟25%（俗称“四年阶梯成熟”）。例如，某成员被授予1000单位，第一年末成熟250单位，之后每年成熟250单位，满四年全部成熟。

? 成熟期与持续服务挂钩。如果成员在成熟期内离职，未成熟的部分将自动失效；已成熟的部分，可按既定规则处理（见退出机制）。

5. 动态调整与退出机制：

? 增发与调整：委员会每年重新评估一次成员的贡献，可根据成员贡献度的显著变化，提议对其未来的“贡献单位”授予数量进行增发、维持或减少调整（仅影响未来成熟部分，不影响已成熟部分）。这体现了“动态共享”原则，激励持续贡献。

? 退出情形：

? 主动离职：员工主动离职，可按约定价格（如最近一期虚拟估值的一定折扣，或设定固定回购价）将已成熟的“贡献单位”卖回给公司（公司或创始人回购），或在一定期限内保留等待分红（但通常不再享有新增授予和调整）。具体方式在授予协议中约定。

? 因故离职（如裁员）：公司原因导致离职，通常可按更优厚的条件处理已成熟单位。

? 重大过失/违反原则离职：如严重违背职业道德或实验室核心原则（如泄露用户数据、破坏信任），委员会有权决定无偿收回其全部（包括已成熟）单位。

? 公司控制权变更：如果未来公司被收购或合并，所有已成熟的“贡献单位”将被视为一笔额外的现金补偿权益，在交易对价中划定相应部分进行一次性兑付。

内部讨论与方案打磨

方案抛出后，在核心成员中引发了更深入的讨论。苏岚提问：“这个虚拟估值怎么确定？会不会有很大的主观性？如果委员会判断过于保守，我们的权益价值会不会被低估？”

赵博解释道：“这正是与外部股权激励不同的地方。外部股权价值取决于外部市场（下一轮融资或上市），波动大且早期员工难以影响。我们的虚拟估值，虽然有人为判断成分，但其依据是我们自己定义和追踪的核心价值指标（用户信任度、模式验证等）。这实际上是将我们的回报，与我们共同创造的、真正关心的价值驱动因素直接绑定。我们需要建立一套相对透明、有共识的评估流程。”