? 核心理念：他强调，这套系统的目的不是让大家成为“斤斤计较的商人”，而是提供一个透明、公平的“价值发现”和“资源协调”框架。让协作的价值看得见，让资源的使用有成本意识，让每个人的贡献在复杂协作网络中得以显性化。最终目标，是激发各单元和个人的主动性、责任感，同时保障公司资源投向最符合战略的方向。

经过反复讨论和细节打磨，方案在简化后开始试运行。试运行期定为三个月，期间允许灵活调整点数标准和流程。

初期效果与挑战

试运行初期，混乱和不适是主旋律。填写工时和结算申请让人感到繁琐，点数的讨价还价偶尔引发小摩擦。但几周后，一些积极变化开始显现：

1. 沟通效率提升：当需要跨项目协作时，发起方会先自己评估需求是否明确、价值是否足够，再带着“预算”（准备支付的点数）去沟通。这减少了模糊需求和随意打扰。接收方也会更认真地评估自己是否有能力、有时间承接，因为“收入”是明确的。沟通变得更具目的性和建设性。

2. 资源使用更审慎：项目负责人在申请古民或陈明的时间，或者使用昂贵的公共设计资源时，会因其“高昂的点数成本”而三思，推动他们先在项目内部寻找解决方案或明确真正关键的问题。这有效释放了古民和陈明的精力。

3. 贡献开始显性化：张工优化了内部知识库的搜索算法，使得项目成员查找资料的时间平均缩短了15%。当这个改善被记录，并通过节省各项目成员时间（折算为点数节约）体现出来时，张工工作的价值得到了直观的、跨项目的认可。这提升了支持岗位的成就感和价值感。

4. 项目负责人责任感增强：苏岚和陈明开始像运营“小公司”一样思考。他们需要规划项目的“资源预算”，权衡各项任务的优先级，思考如何用有限的“点数”达成最大的项目成果。这促使他们进行更精细化的管理和更前瞻性的规划。

当然，问题也存在：点数设定是否完全公平？有些创造性工作或突发问题难以用“人天”简单衡量；过度关注“点数”是否会导致短期行为，忽视长期但不易量化的基础工作？古民意识到，内部结算系统只是一个“骨架”，必须与强调使命、文化和长期价值的“血肉”相结合。他开始构思一个更长期的激励方案，将短期（季度奖金）、中期（项目奖金）、长期（虚拟股权）结合起来，让团队成员不仅看到当下协作的价值，更能分享公司未来的成长。这将是解决“文化稀释”和“长期投入”问题的关键下一步。

但无论如何，“项目制+内部结算”这套粗糙但方向明确的系统，开始像一剂润滑剂，注入实验室略显卡顿的协作齿轮中。它没有解决所有问题，但它提供了一种透明、基于规则的交互语言，将隐性的管理成本显性化，将模糊的贡献价值初步可视化。它为实验室在规模扩大后，如何既保持活力又不陷入混乱，提供了一个可迭代的初步框架。古民知道，管理没有一劳永逸的解决方案，只有不断的调整和进化。在解决了内部协作效率的“燃眉之急”后，他需要将目光投向更远处——如何让这群因理念而聚在一起的人，不仅能高效协作，更能长期同舟共济，分享共同的未来。建立一个更深层的、与公司价值增长绑定的激励与凝聚机制，提上了日程。